Le Six Sigma pour les débutants

Lorsqu’il est bien pratiqué, le Six Sigma peut être un outil puissant. En tant que consultante, Jennifer Williams déclare : « Je n’ai trouvé aucun secteur d'activité qui ne puisse pas bénéficier du Six Sigma. »

Le Six Sigma est un ensemble de méthodes et d’outils pour l’amélioration des processus métier et la gestion de la qualité. Le Six Sigma vise à améliorer la qualité en trouvant les défauts, en déterminant leur cause et en améliorant les processus afin d’accroître la répétabilité et la précision des résultats des processus. Lorsqu'on améliore l’efficacité et qu'on réduit les défauts, la qualité et la ponctualité de la livraison des produits s’améliorent, et c'est ensuite le cas, idéalement, pour l’enthousiasme et la confiance des employés, ainsi que pour le résultat financier de l’entreprise. 

Visant à atteindre des résultats quasi parfaits, le Six Sigma utilise des méthodes statistiques pour détecter les problèmes et améliorer les processus. Les projets d’amélioration axés sur les données sont exécutés à l’aide d’étapes spécifiques, dans une séquence définie, et en suivant des objectifs d’amélioration spécifiques, appelés cibles de valeur. Des équipes possédant une connaissance approfondie de la méthodologie Six Sigma sont créer pour parrainer, diriger et réaliser le projet.  

« Le Six Sigma est une méthodologie et un ensemble d’outils qui nous aide à mesurer ce que nous faisons, puis à améliorer ce que nous faisons. « Cela peut vraiment fonctionner dans n’importe quel secteur et dans n’importe quel type d’entreprise, car partout où il y a un processus, nous pouvons l’étudier, le mesurer et essayer de l'améliorer », explique Kimberly McAdams, une Maître ceinture noire Six Sigma, et directrice chez FireFly Consulting. 

Cette méthodologie populaire, qui a pris pied dans le milieu des affaires américain dans les années 1980, est maintenant une pratique mondiale. Les partisans du Six Sigma vante ses avantages, notamment la réduction des déchets, une meilleure compréhension des exigences des clients, une réduction du temps de production et des économies de coûts allant jusqu’à 50 %.   

Qu’est-ce que le Lean Six Sigma ?

Une variation du cadre Six Sigma associe les principes du Lean management aux méthodologies Six Sigma. Le Lean Management vise à réduire le gaspillage et donc le temps de cycle de production, tandis que le Six Sigma se concentre sur la réduction des variations entre les livrables. Certains pensent que le Six Sigma se concentre sur la recherche et la réparation des défauts après les faits, tandis que le Lean tente d’empêcher les défauts de se produire en premier lieu. Idéalement, le Lean est introduit d’abord pour augmenter l’efficacité, puis les méthodes Six Sigma sont appliquées pour affiner. La production industrielle, la santé, la finance, l’informatique et d’autres domaines utilisent le Lean Six Sigma.  

Sermin Vanderbilt est fondatrice de la Lean and Six Sigma World Conferenceet présidente de l’American Quality Institute. Selon elle, « Le Six Sigma fonctionne bien tout le temps, ou presque, disons 99,9 % du temps. Quasiment toutes les organisations ont besoin du Six Sigma. Le Six Sigma est une question de précision. Le Lean consiste à réduire les coûts et à réduire les délais, alors ils vont de pair. » 

En bref, qu’est-ce que le Six Sigma ? Pour reprendre les mots d'un de ses partisans les plus connus, Jack Welch : « Le Six Sigma est un programme de qualité qui, quand tout est dit et fait, améliore l’expérience de vos clients, réduit vos coûts et crée de meilleurs leaders. »

Bien que le terme sigma (avec un s minuscule) ait été utilisé dès les années 1920 dans le contrôle des processus statistiques, c'est Motorola qui a créé le terme Six Sigma comme objectif de qualité en 1984. Les 60 années précédentes de théorie de l’amélioration de la qualité, y compris Total Quality Management et le Zéro défaut, ont contribué à développer les méthodes formelles connues aujourd'hui.  

Au fil du temps, Motorola s’est rendu compte qu’il pouvait appliquer un grand nombre des outils et méthodes utilisés pour réduire les défauts de fabrication de pièces à d’autres aspects de l’entreprise. Au cours des années qui ont suivi, d’autres grandes entreprises comme Allied Signal ont également adopté cette méthodologie. Mais le Six Sigma a atteint son véritable statut de star à la fin des années 1990 lorsque le PDG de GE, Jack Welch, a proclamé avoir réalisé des économies phénoménales grâce à Six Sigma.  

L’ISO (Organisation internationale de normalisation) a publié sa première certification pour le Six Sigma en 2011, mais aucune organisation Six Sigma ne publie l’ensemble définitif des connaissances. Les entreprises, les établissements d’enseignement supérieur et les sociétés de conseil peuvent proposer des normes et des formations légèrement différentes.  

Les années 2000 ont vu le Lean Manufacturing, qui met l’accent sur la réduction des déchets et l’amélioration des flux de processus, s'associer aux principes Six Sigma pour former le Lean Six Sigma. Ce cadre offre aux organisations des méthodologies permettant de rationaliser les processus, puis de détecter et de supprimer les défauts et les inefficacités.

Le Six Sigma découle de la modélisation statistique des processus dans la fabrication. Un sigma est une mesure de l’écart type, qu'on abrège par un s minuscule, ou par la lettre grecque σ. Lorsque quelque chose de créé par un processus est compris dans les +/-6s, les six sigma, à partir de la ligne centrale d’un diagramme de contrôle, cela signifie que ce processus est bien contrôlé. En d’autres termes, il présente peu d’écart par rapport à la norme et reste dans le seuil de tolérance. Le Six Sigma est parfois écrit 6σ. Motorola a déposé le nom dans les années 1990, avec les majuscules.  

Processus Six Sigma

Concrètement, un processus Six Sigma produit 99,99966 % de tous les livrables, qu'on appelle des opportunités, sans aucun défaut. Pour résumer, le processus produit 3,4 défauts par million d’opportunités (DPMO). Vous pouvez également considérer les niveaux Sigma comme l'écart entre un processus ou un livrable et la perfection. L'important à prendre en compte, c'est que les défauts sigma ne répondent pas aux attentes des clients. En visant le niveau Six Sigma, vous avez une forte probabilité de produire des éléments qui sont bien conformes aux spécifications. Plusieurs niveaux Sigma existent, chacun indiquant le nombre de défauts autorisés par million et donc le niveau de maturité d’un processus, comme indiqué dans le tableau qui suit.

Six Sigma level processes may not always be necessary to a business or they may not be good enough. McAdams explains, “In many cases, Six Sigma is really good quality and in other cases, it’s not. I came from the semiconductor industry and in most cases we needed much higher than a Six Sigma level performance.” On the other hand, business and finance environments may be fine with 2 Sigma processes. “It’s an improvement if you can move a process from a 2 Sigma to a 4 Sigma,” McAdams says. “It’s just always about reducing errors and reducing waste in what you do.”  

Certains théoriciens considèrent également que les processus se détériorent au fil du temps avec un changement de 1,5 sigma. Statistiquement, cela signifie que le processus s’écarte de 1,5 sigma de la ligne centrale d’un diagramme de contrôle. 

En tant que nouvelle méthodologie, le Six Sigma s’est concentré sur des objectifs mesurables, en particulier financiers. Vous pouvez atteindre les objectifs grâce à des décisions axées sur des données, basées sur des processus statistiques, et non des hypothèses.  

« Les diagrammes de contrôle existent depuis près de 100 ans, mais suivre une méthodologie, vraiment définir un problème en amont, trouver ce dont un client a besoin, puis commencer à utiliser ces outils commerciaux et statistiques pour vraiment creuser, c’est ce qui a aidé le Six Sigma à devenir si puissant », explique McAdams. 

“Data is fun,” asserts Jennifer Williams a Six Sigma Master Black Belt with an MBA and President and CEO of Integrity Business Consulting. “With data, you say, whoa, I didn’t know that this was happening, and it just paints a whole other picture. There’s nothing like giving data-driven decisions or recommendations.” 

En effet, de nombreuses entreprises attribuent au Six Sigma des économies substantielles. Par exemple, Motorola se vante d'une économie de 17 milliards de dollars. Bien que les premiers résultats du travail avec le Six Sigma chez GE aient été moins prometteurs, entre 1995 et 2000, les processus Six Sigma auraient permis à l’entreprise d’économiser 12 milliards de dollars. Plus de 50 % des entreprises du classement Fortune 500 utilisent le Six Sigma et attribuent à la méthodologie des économies de plus de 400 milliards de dollars au cours des deux dernières décennies.

Le Six Sigma est généralement une pratique utilisée par les grandes entreprises, et certains considèrent que cette méthodologie exige une adaptation importante pour les petites organisations. En outre, la certification officielle peut être prohibitive pour les petites entreprises, en particulier pour les certifications plus avancées. 

Cependant, les experts voient également des avantages au Six Sigma pour toutes les organisations. « Je dirais que les petites entreprises ont besoin du Lean et du Six Sigma plus que les grandes entreprises, car elles doivent être beaucoup plus compétitives pour rester dans les affaires », affirme Vanderbilt.  

Bien que le Six Sigma ait été créé dans le secteur manufacturier, les entreprises et les services ont également compris ses avantages. « Ce qui rend parfois cela un peu plus difficile, c’est que nous ne pouvons pas visualiser les processus virtuels et électroniques, et donc , finalement, les outils deviennent encore plus importants dans cet environnement », explique McAdams. Dans l'industrie, vous pouvez accéder à la zone de production, voir la ligne d’assemblage et chronométrer les processus. « Beaucoup de nos processus dans le monde des affaires se déroulent par e-mail et autres communications électroniques. Mais dans certains cas, c'est encore plus facile à chronométrer, si nous disposons des bonnes données provenant de ces systèmes. »

Williams ajoute que si vous avez commencé à pratiquer le Six Sigma dans l'industrie, l’appliquer à des secteurs non-industriels, comme la finance, exige quelques ajustements dans la réflexion. Au lieu de mettre une partie sur la ceinture d’un véhicule, vous transmettez des informations d’un service à un autre service ou au sein du même service. « On suit ce flux de valeur, on repère les goulets d’étranglement, on voit les retards, et on se demande, est-ce qu'on attend ? Y a-t-il une surproduction ? Est-ce qu'on traite trop ? Nous pouvons toujours lier ces concepts d’amélioration de la qualité à des informations ou des données. » De plus, ajoute-t-elle, « Je n’ai trouvé aucun secteur d'activité qui ne puisse pas bénéficier du Six Sigma ».

Selon les perspectives, vous trouverez de légères variations des principes Six Sigma. En général, ce sont les réflexions qui guident l’approche. 

• Les efforts continus pour obtenir des résultats de processus stables et prévisibles sont essentiels au succès de l’entreprise.
• Les processus de fabrication et d’entreprise ont des caractéristiques qui peuvent être définies, mesurées, analysées, améliorées et contrôlées (voir DMAIC ci-dessous).
• Pour parvenir à une amélioration durable de la qualité, l’ensemble de l’organisation doit s’engager, y compris, et peut-être surtout, la direction supérieure et intermédiaire.
• Tous les processus peuvent être définis et analysés en détail, et donc améliorés : si vous contrôlez les entrées, vous pouvez contrôler les résultats.
• L’évaluation continue est cruciale. Arrêtez ce que vous faites et réfléchissez à ce qui s'est bien ou mal passé.
• L’élimination des variations permet d’économiser de l’argent et de réduire les défauts

Les principes du Six Sigma sont exécutés à l’aide de méthodologies, ou de feuilles de route pour l'amélioration, comme un flux de travail. Les deux principales méthodologies sont DMAIC et DMADV. 

Le DMAIC, prononcé de-mè-ik, se concentre sur l’amélioration progressive des processus existants. C’est la méthodologie la plus connue et la plus associée à Six Sigma. Voici la décomposition de l’acronyme : 

D : Définir les besoins, les exigences et les objectifs du projet des clients.

M : Mesurer les aspects clés du processus actuel. Selon McAdams, « c’est à ce moment que vous commencez à comprendre votre processus et à recueillir des données à ce sujet ».

A : Analyser les données. « Vous étudiez vraiment quels types d’erreurs se produisent et où elles se produisent afin de pouvoir cibler les plus grosses. On suit toujours la règle du 80/20. Voyons si nous pouvons trouver 20 % des raisons qui nous donnent 80 % des défauts et réduisons-les », explique McAdams.

I : Améliorer (Improve) les processus. Tester et vérifier que les améliorations fonctionnent.

C : Contrôler les mises en œuvre futures des processus pour vous assurer que les erreurs ne se reproduisent pas. 

Téléchargez le modèle de feuille de route DMAIC

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DMADV, prononcé de-mad-vi, se concentre sur l’optimisation de nouveaux produits ou processus aux normes Six Sigma. Voici une répartition de l’acronyme:

D : Définir les objectifs du client ou de l’entreprise.

M : Mesurer les CTQ (caractéristiques essentielles à la qualité), mesurer les capacités des produits, les capacités des processus de production et les risques.

A : Analyser les données de vos mesures.

D : Concevoir (Design) le nouveau processus en fonction de l’analyse de l’étape précédente.

V : Vérifier la conception à l’aide d’une exécution pilote, implémenter le nouveau processus et passer la main au responsable du processus. 

Téléchargez le modèle de feuille de route DMADV

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Une méthodologie émergente, particulièrement associée au Lean Six Sigma, est le DFSS (Design for Six Sigma), qui met l’accent sur la détermination dès le début de ce que le client veut et sur la nécessité de s’assurer que les défauts et les inefficacités sont anticipés et éliminés lors de la phase de conception d’un processus.  

Outils d’analyse

Au cours des phases de ces méthodologies, les praticiens Six Sigma utilisent divers outils existants pour mesurer et analyser les processus et les résultats. Voici une liste partielle des outils les plus mentionnés :  

• Tableaux de contrôle
• 5 Pourquoi
• Analyse des causes profondes
• Arbre CTQ (critique pour la qualité)
• Contrôle statistique des processus
• Mappage des processus
• R-R de la jauge ANOVA (analyse de la répétabilité et de la reproductibilité de la jauge de variance)
• Diagrammes de Pareto
• Mappage des flux de valeur
• Mappage des processus métier ou feuille de contrôle
• Diagramme de cause et d’effets ou diagramme fishbone ou diagramme d’Ishikawa
• Méthode Taguchi

L’exécution des méthodes Six Sigma s’appuie sur une équipe de praticiens formés provenant de toute la hiérarchie de l’entreprise. La direction fait correspondre les bons projets aux bonnes personnes et veille à ce qu’elles puissent atteindre les objectifs et réussir de manière durable. L’équipe de production utilise les méthodes pour créer un bon résultat, et tous les participants doivent avoir une formation Six Sigma. Le Six Sigma emprunte aux arts martiaux les concepts de ceintures pour désigner un niveau de maîtrise méthodologique. 

• Direction supérieure : Le DG et d’autres membres du personnel de direction établissent la vision de la mise en œuvre de Six Sigma au niveau de l’organisation, et soutiennent le management.
• Champions : La haute direction choisit les champions. Ils veillent à ce que tous les services d’une organisation travaillent ensemble à la mise en œuvre du Six Sigma et à l’encadrement des ceintures noires.
• Maîtres Ceintures noires : Les champions choisissent les Maîtres ceintures noires, qui donnent des conseils sur la pratique Six Sigma dans les programmes. Le Maître Ceinture noire forme et mentore également les Ceintures noires et les Ceintures vertes, et identifie les projets potentiels de Six Sigma pour l’entreprise.
• Ceintures noires : Les Maîtres Ceintures noires supervisent les Ceintures noires, qui sont responsables de l’exécution de la méthodologie Six Sigma pour des projets spécifiques. Elles se concentrent uniquement sur l’analyse statistique et la bonne exécution de la méthodologie Six Sigma.
• Ceintures vertes : Guidées par les Ceintures noires, les Ceintures vertes sont des employés qui mettent en œuvre les recommandations Six Sigma dans le cadre de leurs tâches régulières. Ils peuvent également diriger des projets une partie du temps.
• Ceintures jaunes : Les Ceintures jaunes ont une connaissance de base de Six Sigma, mais elles peuvent être soit nouvelles dans la méthodologie, soit n’avoir besoin que d’une compréhension de base, expliquée par un champion ou un cadre, par exemple. Les Ceintures jaunes peuvent participer à des projets en réalisant des tâches telles que la création de cartes de processus, et en travaillant sur des efforts d’amélioration plus modestes au sein de projets plus importants.
• Ceintures blanches : Nouveau concept de Six Sigma, la certification Ceinture blanche ne prend que quelques heures, et n’inclut généralement pas de tests. 

De nombreux organismes de formation proposent une certification Six Sigma, bien qu’il n’existe aucun organisme officiel de formation ou de certification. Différentes écoles et entreprises peuvent proposer leurs propres variantes. Certaines institutions de formation et de conseil se réunissent pour fournir une version qu’ils acceptent. Le Council for Six Sigma Certification, par exemple, accrédite les formateurs Six Sigma pour garantir que leur parcours répond à une norme de base. L’International Association for Six Sigma Certification (IASSC) fournit des certifications pour le Lean Six Sigma.  

La formation peut se faire en salle de classe, sur place, en ligne, ou en association ces options. Les certificats sont attribués à l’issue d’un examen écrit, qui peut être effectué en ligne ou sur papier.  

En plus d’être une exigence en milieu de travail, une certification Six Sigma est appréciée sur un CV, et peut prétendre au même salaire qu’un MBA. Pour en savoir plus sur les certifications Six Sigma, lisez Ce que vous devez savoir sur les Certifications et Ceintures Six Sigma. 

Une formation officielle n'est pas forcément nécessaire. « Vous n’avez pas besoin des ceintures pour la mettre en œuvre », explique Sermin. « Il vous suffit d’avoir la philosophie et la conviction que vous avez besoin du Lean et du Six Sigma pour être compétitif. » La formation peut être aussi simple que de lire un livre basique sur le Six Sigma et de décider de se concentrer sur l’efficacité et de réduire les déchets.

Voici quelques termes communs, en plus de ceux déjà mentionnés dans cet article, que tous les praticiens de Six Sigma utilisent.

5 Pourquoi - Une technique de collecte d’informations permettant d’explorer les causes et les effets.  

7 Déchets - Un concept japonais décrivant comment une entreprise peut gaspiller des ressources. Il est décrit par l’acronyme TIMWOOD, qui signifie transport, inventaire, mouvement, attente, sur-traitement, surproduction et défauts. 

Acceptation et niveau de qualité acceptable (ACL) - Ce terme fait référence à l’acceptation du produit comme répondant aux normes de qualité, ou d’acceptation, ou d’accord avec, une action proposée. 

Rapport d’activité - Un rapport qui suit les tâches, les responsabilités, les calendriers et la durée.  

Diagramme d’affinité - Un diagramme qui indique le résultat d’activités de brainstorming, souvent utilisé pendant la phase d’amélioration du Six Sigma. 

Analyse - L'examen et l'étude des données saisies pendant la phase de mesure. 

ANOVA, ANCOVA, MANOVA, MANCOVA - Les méthodes statistiques avancées pour comparer les données.  

Tableau de bord prospectif - Un outil permettant d’aligner les éléments stratégiques et de communiquer la stratégie à l’entreprise. 

Bruit noir/bruit blanc - Les éléments qui sont toujours imprévisibles, et les éléments imprévisibles, mais qui seront éliminés en ayant plus d'informations, respectivement. 

Campagne d’amélioration des entreprises - Une activité qui s’efforce d’améliorer les processus dans l’ensemble d’une entreprise, et pas seulement sur le lieu de fabrication. 

Gestion des processus d’entreprise - Une activité qui s’efforce d’améliorer le flux de travail et la flexibilité au sein d’une entreprise. 

Diagramme de cause à effet - Diagramme d’Ishikawa ou diagramme fishbone.

Feuille de contrôle - Également appelé distribution de fréquence ou analyse de distribution de fréquence. Un outil qui sert au Total Quality Management Un diagramme simple utilisé pour recueillir des données au fil du temps dans de nombreux cas afin d’apprendre où se produisent les problèmes. Ce diagramme permet d’afficher le modèle de comportement plus large, plutôt que de faire des hypothèses sur les circonstances dans lesquelles des problèmes sont survenus. 

Critical To Quality (CTQ) - Un élément essentiel qui contribue au succès ou à la qualité d’un processus.  

Défaut - Un échec de réponse aux spécifications ou attentes des clients, une défaillance au sein d’un processus ou un défaut physique.  

Design for Six Sigma (DFSS) - Avec le DMADV, le DFSS se concentre sur l’écoute du client pour obtenir les processus juste avant que des défauts ne surviennent. 

Define, Measure, Analyse Improve, Control, Improve (DMAIC) - La méthodologie Six Sigma pour trouver et corriger les défauts d’un processus. 

Define, Measure, Analyze, Design, Verify (DMADV) - Similaire au DFSS. 

DPMO - Un acronyme qui signifie Défauts par million d’opportunités. 

Just-In-Time (JIT) - Just-In-Time est une méthode de production qui vise à réduire les niveaux de stock en produisant des produits juste à temps pour l’achat des clients.  

Kaizen - Une philosophie japonaise axée sur l’amélioration continue des processus et des personnes. Ce concept a également une influence sur le Lean Thinking.  

Planification des ressources de production (MRP) - Une méthodologie permettant d’optimiser les stocks de matériaux à l’aide de calendriers de production et de livraison. 

Pareto - Une analyse qui cherche les 20 % d'activités qui génèrent 80% des bénéfices, ou les 20 % de problèmes qui causent 80 % des déchets. 

Planifier, faire, vérifier, agir (PDCA) - La méthode du Total Quality Management, et le précurseur du DMAIC. Reconnu comme une méthode fondamentale dans l'ISO 9000. 

Processus - Décrit un flux de travail, ou décrit la manière dont le Six Sigma est mis en œuvre. 

Mappage des processus - Avec le diagramme de flux et le mappage des flux de valeur, c’est le processus de création d’une représentation graphique du fonctionnement des choses

QxA =E - La qualité multipliée par l’acceptation est égale à l’efficacité. Cette équation est née du programme Six Sigma de GE.  

Compétences générales (soft skills) - Les compétences interpersonnelles, plutôt que les compétences statistiques ou de processus. La capacité d’influencer les gens, de créer des équipes, de communiquer, d’empathie, etc.  

Parties prenantes - Clients internes et externes, membres de l’équipe mettant en œuvre un processus et une solution Six Sigma.

Tollgates - Ou revues de jalons, les périodes d’examen entre les étapes Six Sigma. 

Total Quality Management (TQM) - Comptant parmi les premiers systèmes de management, TQM enseigne que chaque employé, de la direction au concierge, est responsable de la qualité des livrables et de la qualité de l'expérience de travail.

X/Grand X - Les causes possibles du problème ou du grand Y.  

Y/Grand Y - Les petits aspects d’une solution qui répondent aux exigences du grand Y, ou du client principal. 

Objectif de valeur - L’objectif financier d’un projet Six Sigma

Rien n’est parfait et le Six Sigma a fait l’objet de diverses critiques. Certains critiquent ce qu’ils considèrent comme l’industrie de la Ceinture noire, où il est trop facile pour n'importe qui de poser un plaque et de commencer à vendre des formations et des certifications. D’autres, comme le gourou de la qualité Joseph Juran, ont estimé que Six Sigma consistait à faire du neuf avec du vieux, que les principes étaient anciens et avaient simplement été reconditionnés avec de jolies ceintures pour les certifications.

McAdams dit que rien n’est une panacée et que la réussite découle d’une bonne mise en œuvre. « Comme toute méthodologie d'entreprise, elle est parfois bien pratiquée et parfois moins bien. Ce qu’il ne fait pas vraiment, c’est corriger la stratégie de l'entreprise. Une bonne stratégie doit encore être mise en place. Mais les données que vous pouvez obtenir d’un bon programme Six Sigma et de bons projets peuvent vous aider à élaborer une stratégie d’entreprise. Mais, non, ce n’est pas la solution ultime pour sauver une entreprise. »

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