Le rôle de la gestion de projet au sein du gouvernement
Bien que les agents gouvernementaux utilisent la gestion de projet dans leur travail, organisé en projets, depuis 50 ans, la gestion de projet a été de plus en plus utilisée pour faire progresser les activités du secteur public au cours des dernières décennies. Aujourd’hui, la gestion de projet est utilisée dans tous les secteurs et à tous les niveaux du gouvernement.
Vous trouverez ci-dessous quelques informations sur le travail et la gestion de projet au sein des organismes gouvernementaux :
- De nombreuses personnes, y compris les dirigeants du Congrès américain, les représentants politiques, les agents gouvernementaux et les citoyens, plaident en faveur d’opérations gouvernementales améliorées et plus efficaces. La plupart des initiatives d’amélioration du gouvernement se servent de la gestion de projet pour perfectionner les opérations gouvernementales.
- De nombreux projets gouvernementaux doivent aujourd’hui délivrer de la valeur dans un temps limité et avec des ressources limitées, en raison des réductions de financement des divers organismes gouvernementaux.
- Les organismes gouvernementaux utilisent de plus en plus les principes de la gestion de projet. Mais comme toutes les organisations, ils gaspillent souvent beaucoup d’argent dans un travail de projet inefficace. Le rapport Pulse of the Profession 2020 du Project Management Institute a révélé que toutes les organisations, y compris les organismes gouvernementaux, gaspillent 11,4 % de chaque dollar investi dans les projets en raison de mauvaises performances, soit 114 millions de dollars pour chaque milliard de dollars investi.
- Plusieurs tendances contribuent à l’utilisation croissante de la gestion de projet au sein du gouvernement :
- La taille et les responsabilités de certains organismes gouvernementaux génèrent des difficultés qui nécessitent une gestion de projet solide.
- La taille et les responsabilités de certains organismes gouvernementaux génèrent des difficultés qui nécessitent une gestion de projet solide.
Yad Senapathy est fondateur et PDG du Project Management Training Institute basé à Dallas, qui propose des formations intensives pour aider les professionnels à obtenir leurs certifications du Project Management Institute. Beaucoup de clients de son entreprise sont des agences gouvernementales et leurs employés.
M. Senapathy rappelle que la taille et la complexité de nombreux organismes gouvernementaux exigent une meilleure gestion des activités de gestion de projet. « Le DOD (département de la Défense des États-Unis) emploie à lui seul 3,2 millions de personnes », dit-il. « Vous pouvez imaginer la complexité. Cette complexité exige à elle seule de la gestion de projet. Si vous n’avez pas la structure appropriée pour faire face à cette complexité, vous allez gaspiller beaucoup d’argent. »
- Les organismes gouvernementaux sous-traitent davantage de travail à des entrepreneurs privés, ce qui nécessite que les agents du gouvernement gèrent les sous-traitants en plus des employés du gouvernement, pour faire avancer les projets.
- Les organismes gouvernementaux veulent utiliser une gestion de projet efficace pour démontrer leur propre valeur et leur viabilité.
- La gestion de projet fournit un cadre pour un meilleur service à la clientèle, ce qui devient de plus en plus important au sein des agences gouvernementales.
- Comme dans le secteur privé, les organismes gouvernementaux doivent donner au public un accès sécurisé aux données, ce qui exige un travail plus efficace.
M. Senapathy estime que les gens pensent, à tort, qu’une bonne gestion de projet n’est pas aussi importante pour le gouvernement, car celui-ci n’est pas motivé par le profit, contrairement à l’industrie privée. « Il est faux de croire que la gestion de projet n’est nécessaire que lorsque la rentabilité est importante », dit-il. « Le gouvernement a des responsabilités similaires à celles des contribuables. Vous êtes responsable de chaque dollar d’impôt payé. Tout le monde est responsable, au final. Il n’y a pas de cadeau. »
En fait, dit Yad Senapathy, « je pense qu’il est encore plus essentiel pour le gouvernement d’être investi dans la gestion de projet que pour l’entreprise privée. Les projets gouvernementaux sont scrutés par les citoyens, des forums informels jusqu’aux audiences officielles du Congrès. »
Stephen Townsend, directeur des programmes de réseau, pour le Project Management Institute, explique que le gouvernement doit offrir de la valeur à ses citoyens, tout comme les entreprises le font pour les actionnaires. « Cette valeur peut être assurée par des programmes de sécurité nationale, de routes et d’infrastructures ou de services », explique-t-il. « Une discipline solide en gestion de projet aide le gouvernement à proposer les bonnes solutions de façon efficace et efficiente. »
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Avantages de la gestion de projet gouvernemental
Voici quelques autres avantages d’une bonne gestion de projet pour les opérations gouvernementales :
- Elle permet de savoir si un projet vaut la peine d’être entrepris.
« Si le projet a peu de chances de réussir ou s’il s’agit d’une entreprise très risquée, une bonne analyse de rentabilité et un bon examen peuvent empêcher les agences de faire de mauvais investissements », explique M. Townsend. - Elle met en place des structures qui permettent aux équipes de travailler de façon cohérente sur tous les projets et dans l’ensemble de l’organisation.
- Elle augmente l’efficacité des réponses apportées en cas de catastrophes ou de perturbations, y compris en cas de pandémie.
« En termes de pandémie, le fait d’avoir un processus d’organisation cohérent permet une intégration fluide du travail », explique M. Senapathy. « Et si la gestion de projet n’existait pas ? Les entités gouvernementales et les employés seraient tous en train de se démener. »
Le travail et les philosophies de gestion de projet « nous permettent de ne pas être réactifs mais proactifs », explique Yad Senapathy. « Cette pandémie a été le plus grand exemple de la rapidité avec laquelle ce pays peut réagir… La gestion de projet peut accomplir des choses brillantes. » - Elle permet d’éviter de réinventer des outils et techniques de projet pour chaque nouveau projet entrepris.
- Elle permet aux collaborateurs d’accéder aux données antérieures, au travail effectué par le passé et aux bonnes pratiques en matière de gestion de projet, ce qui permet d’assurer une exécution des projets plus cohérente et de meilleure qualité.
- Elle vérifie que les livrables du projet sont terminés (et qu’ils le sont dans les temps).
- Elle aide les employés à comprendre leurs responsabilités dans l’accomplissement du travail.
- Elle permet aux équipes et aux chefs de projet de rendre compte de l’avancement aux dirigeants des organismes et du gouvernement.
- Elle offre un terrain structuré pour tester de nouvelles stratégies de gestion de projet.
- Elle permet aux agences de mieux s’adapter aux nouvelles technologies, car elles deviennent une part intégrante de la structure de gestion de projet.
- Le travail lié au projet peut impacter diverses parties prenantes, dont de nombreuses parties extérieures à l’organisme gouvernemental qui effectue le travail. Une bonne gestion de projet permet aux collaborateurs de mieux communiquer avec ces parties prenantes et d’en traiter les préoccupations.
- Elle permet aux gens de mieux comprendre les moyens efficaces de résoudre les problèmes.
Défis de la gestion de projet gouvernemental
Les agents sont confrontés à un certain nombre de difficultés lors de la gestion des projets gouvernementaux, notamment un faible soutien de la part des dirigeants gouvernementaux, des règles gouvernementales qui entravent le travail et des fonds limités pour la formation des travailleurs.
Voici quelques défis qui s’opposent à une bonne gestion des projets gouvernementaux :
- Connaissances limitées des principes de gestion de projet : pendant des années, les organismes gouvernementaux ont utilisé de façon incohérente les principes standards de la gestion de projet dans leur travail. Aujourd’hui, de plus en plus de fonctionnaires comprennent la gestion de projet, mais de nombreux cadres supérieurs ont encore des connaissances limitées susceptibles d’affecter la façon dont ils déploient la gestion de projet.
- Faible soutien institutionnel : en raison de connaissances limitées, les dirigeants des organismes gouvernementaux peuvent ne pas comprendre l’intérêt de la gestion de projet. Cela signifie que de nombreuses agences n’offrent que peu de soutien financier ou d’autres ressources.
- Instabilité du parrainage : le gouvernement fait face à une rotation élevée au niveau des dirigeants des agences, et avec les élections, des dirigeants nouvellement élus peuvent êtes mis en place pour superviser ces organismes. Tous ces changements peuvent entraver l’avancement des projets gouvernementaux.
- Règles et réglementations limitant le travail : des règles régissent souvent le travail global et la gestion de projet dans le secteur privé, mais les dirigeants et les collaborateurs peuvent en contourner un bon nombre pour aider le projet à réussir. (Pour en savoir plus sur la gestion de la conformité, consultez la page « Compliance Management: The Rules for Success ».) Au sein du gouvernement, en revanche, les organisations doivent suivre ces règles, car elles incarnent souvent l’autorité de la loi.
« Par exemple, il existe des lois et des règles associées aux conflits d’intérêts, qui favorisent la concurrence grâce à des processus d’approvisionnement équitables et à la transparence dans les rapports sur la performance », explique M. Townsend. « Ces exigences, cependant, ont un coût. Cela peut prendre plus de temps pour accomplir certaines tâches. Il peut y avoir des revues ou des points de contrôle obligatoires. Il peut y avoir des périodes d’examen et de consultation du public, qui, si elles ne sont pas effectuées ou le sont de façon biaisée, pourraient entraîner des contestations judiciaires. Les chefs de projet gouvernemental doivent apprendre à composer avec des exigences auxquelles leurs homologues en entreprise peuvent ne pas être soumis.
»Josh Ramirez, président de l’Institute for Neuro & Behavioral Project Management, explique que ces réglementations et ces règles peuvent alors influencer les préoccupations principales des employés du gouvernement. « Cela devient leur domaine d’attention », dit-il. « C’est ce sur quoi ils doivent se concentrer, c’est donc à cela qu’ils consacrent leur énergie. »
C’est pourquoi, lorsqu’un responsable propose une méthode pour faire avancer le travail qui ne s’inscrit pas dans une case traditionnelle correspondant à ce que les travailleurs jugent acceptable, « parfois [cette idée] rencontre une résistance », dit-il. « Parfois, elle est même considérée comme étant hors sujet. »
- Employés de l’agence dispersés géographiquement : certaines agences gouvernementales ont leurs employés répartis dans un certain nombre de bureaux géographiquement distincts, ce qui peut rendre la supervision d’une équipe de gestion de projet plus difficile. (Cela peut être plus courant dans le gouvernement que dans le secteur privé.)
- Politiques d’embauche et d’emploi du gouvernement : pour mener à bien un projet, les chefs d’équipe peuvent s’appuyer sur des spécialistes provenant de différents secteurs d’une agence ou d’autres agences. Les politiques gouvernementales d’embauche et d’emploi peuvent rendre cela difficile.
- Collaboration moins efficace au sein des organismes et des services : il n’est pas rare qu’il y ait des structures au sein des entreprises privées qui entravent la collaboration, mais cette tendance est plus marquée au sein des organismes gouvernementaux ou entre ces derniers.
« L’interaction entre les différents services est beaucoup plus synchrone dans l’industrie privée que dans le gouvernement », explique Yad Senapathy. « L’interaction ne fonctionne pas aussi efficacement [au sein du gouvernement]. » - Environnement bureaucratique global : au-delà des règles et réglementations identifiables, les organismes gouvernementaux fonctionnent souvent dans un environnement où les règles écrites et non écrites dominent tous les processus. Cela signifie qu’ils résistent souvent au changement ou aux actions rapides pour traiter les problèmes.
- Employés qui ne comprennent pas ou n’utilisent pas le lexique de la gestion de projet : la formation en gestion de projet permet aux collaborateurs de comprendre le langage commun lié à une gestion de projet efficace. Les employés du gouvernement peuvent ignorer ou s’opposer à ce langage.
« L’intégration du lexique moderne de la gestion de projet dans une culture établie de langage commercial utilisé depuis des décennies présente des défis uniques de gestion du changement organisationnel », explique M. Senapathy. - La pensée incrémentale est la norme : les organismes gouvernementaux n’acceptent souvent que des changements lents ou progressifs, si tant est qu’ils les acceptent.
- Processus et outils ancrés : il manque souvent aux gouvernements l’élan qui existe dans de nombreuses entreprises privées pour innover continuellement afin d’améliorer les outils et processus.
- Fonds minimal pour la formation : les organismes gouvernementaux peuvent disposer de fonds limités pour former des responsables en gestion de projet. Ces fonds sont souvent les premiers à être impactés lorsque les budgets doivent être réduits.
« Former en priorité aux rôles de gestion de programmes les personnes appartenant à plusieurs niveaux de la direction et à plusieurs secteurs d’activité peut être un défi important, car le budget lié à la formation est l’une des premières victimes lorsqu’il faut se serrer la ceinture », explique M. Senapathy.
Comment une bonne gestion de projet peut apporter des changements positifs au sein du gouvernement
Une bonne gestion de projet peut apporter davantage que des projets menés à bien. Elle peut changer le fonctionnement du gouvernement, accroître la flexibilité et engendrer une culture d’innovation au sein des organismes gouvernementaux.
Voici quelques façons importantes dont la gestion de projet peut transformer les organismes gouvernementaux :
- La gestion de projet peut être un levier de changement : de nombreux organismes gouvernementaux sont opposés au changement. Par essence, une bonne gestion de projet insuffle un changement positif. Les membres de l’équipe doivent reconnaître leur rôle potentiel en tant qu’agents du changement.
- La gestion de projet augmente la flexibilité : comme mentionné ci-dessus, les agences gouvernementales fonctionnent souvent dans des environnements bureaucratiques rigides. Mais une bonne gestion de projet devrait permettre aux responsables d’agences et aux employés d’apporter les ajustements nécessaires à la façon dont ils planifient et exécutent le travail.
- La gestion de projet favorise l’innovation : les agences gouvernementales cherchent de plus en plus des moyens de mieux servir le public. Une grande partie de cette innovation gouvernementale provient de la gestion de projet. Le nouveau programme d’incitation pour les employés du gouvernement fédéral américain appelé Securing Americans Value and Efficiency, SAVE, en est un exemple. Le programme récompense les employés présentant des idées qui améliorent l’efficacité et permettent d’économiser de l’argent.
Comment mettre en œuvre une culture de gestion de projet au sein du gouvernement
Il peut être difficile de mettre en œuvre une culture de gestion de projet au sein du gouvernement. Mais les dirigeants peuvent y parvenir ; il leur suffit de se concentrer sur le tout, de l’éducation et de la formation au développement de méthodologies, en passant par la supervision appropriée.
Tout d’abord, les agences fédérales doivent être informées de la présence de candidats dotés d’une certification professionnelle en gestion de projet (PMP) du Project Management Institute. La certification valide un niveau de connaissances et d’expertise en gestion de projet. De nombreux chefs de projet, dans l’industrie privée et le gouvernement, possèdent cette certification.
ESI International, une entreprise de formation en gestion de projet basée en Virginie, a identifié plusieurs autres étapes pour mettre en œuvre la gestion de projet au sein d’une organisation gouvernementale, notamment :
- Éducation et formation : une éducation et une formation adéquates des agents constituent la base des changements culturels qui peuvent favoriser une bonne gestion de projet.
- Évaluations de la maturité et des capacités : les organisations doivent évaluer et comprendre leurs forces et faiblesses dans le travail de gestion de projet. Elles doivent également apporter des améliorations, le cas échéant.
- Développement de méthodologies : les dirigeants doivent élaborer et suivre des méthodologies cohérentes qui orientent la façon dont les agents abordent un projet. Cela peut éviter à ces derniers d’avoir à réinventer des processus et des outils à chaque projet.
- Soutien à l’exécution de projet : les organisations doivent soutenir les chefs de projet dans leur travail sur les projets concrets. Cela peut impliquer d’embaucher des coachs et des mentors expérimentés qui peuvent transférer leurs connaissances aux travailleurs pour contribuer à la réussite des projets.
- Centre de compétence : un bureau centralisé peut fournir une supervision stratégique des projets au sein d’un organisme gouvernemental. Il peut également fournir une expertise et un soutien en gestion de projet.
- Supervision stratégique : les hauts dirigeants d’une organisation doivent rester impliqués dans le processus de gestion de projet de l’organisation. Ils peuvent ainsi s’assurer que les projets de l’organisation sont bien en phase avec ses objectifs généraux.
Qu’est-ce que la gestion de la valeur acquise en gestion de projet ?
La gestion de la valeur acquise est une méthode qui suit le travail accompli sur un projet et la somme dépensée pour celui-ci à tout moment.
La gestion de la valeur acquise est un élément important de la gestion de projet au sein du gouvernement ; elle est souvent requise pour les projets du gouvernement fédéral. Le département de la Défense et la NASA utilisent la gestion de la valeur acquise depuis les années 1960.
À l’aide de cette méthode, les chefs de projets suivent le travail total du projet accompli, ainsi que les heures et l’argent dépensés pour celui-ci. Ils peuvent ensuite les comparer au budget total du projet. Cela permet aux membres de l’équipe d’évaluer si elles sont en avance ou en retard par rapport au calendrier. Et cela leur permet d’évaluer si leurs dépenses ont dépassé ou non le budget.
« La gestion de la valeur acquise est l’un des domaines les plus importants de la gestion de projet gouvernemental », explique Josh Ramirez. « C’est ainsi que vous obtenez de la visibilité sur ce qui se passe. »
Cadre de gestion de programme pour orienter le gouvernement fédéral dans ses achats technologiques
En 2015, le Project Manage Institute a publié un livre blanc qui offre des conseils et un cadre pour permettre aux organismes fédéraux d’utiliser la gestion de projet afin d’améliorer la façon dont ils achètent de nouveaux systèmes informatiques ou modifient les systèmes existants. Vous pouvez en savoir plus sur le cadre de normes du PMI.
Cadres communs de gestion de projet
| Cadre | Caractéristiques | Type de projets approprié pour |
|---|---|---|
| Projets dans des environnements contrôlés (PRINCE2) | Planification initiale très structurée et détaillée | Projets bien définis n’ayant probablement pas besoin d’adaptations ou de changements importants |
| Gestion de projet en chaîne critique (CCPM) | Se concentre sur le passage rapide des phases du projet sans perte de temps | Différents types de projets |
| Lean | Met l’accent sur la réduction des gaspillages, tant dans les efforts que dans les ressources, et se concentre souvent sur l’amélioration des processus | Projets complexes dans des environnements à évolution rapide |
| Gestion complexe de projets (XPM) | Très ouverte à l’évolution rapide des plans et des plannings | Projets complexes dans des environnements à évolution rapide |
| Scrum | Conçue pour avancer rapidement et s’adapter aux changements et corrections nécessaires ; les projets sont souvent divisés en sprints de deux à quatre semaines | Projets dont les livrables sont mal définis ou intangibles (y compris les logiciels) |
| Approche en cascade | L’une des approches de gestion de projet les plus anciennes et les plus traditionnelles ; exige que le projet soit planifié du début à la fin (chaque phase d’un projet ne commence qu’une fois la phase précédente terminée) | Projets bien définis n’ayant probablement pas besoin d’adaptations ou de changements importants |
Réglementations, lignes directrices et certifications destinées au gouvernement fédéral
En 2016, le gouvernement fédéral a approuvé une loi visant à améliorer la gestion de projets dans le travail fédéral, a établi d’autres réglementations régissant la gestion de projet, et a créé une certification spéciale pour les responsables gouvernementaux, qui prouve leur compétence en gestion de projet. Tous ces documents sont détaillés ci-dessous.
Program Management Improvement Accountability Act
En décembre 2016, le président Obama a signé la loi sur la responsabilité en matière d’amélioration de la gestion des programmes, le Program Management Improvement Accountability Act (PMIAA). En juin 2018, le Bureau fédéral de la gestion et du budget, Office of Management and Budget, a publié le Memorandum M-18-19 qui a établi les directives initiales du gouvernement fédéral à destination des organismes fédéraux sur la mise en œuvre de la loi. La loi vise à garantir que les agents fédéraux utilisent des pratiques éprouvées de la gestion de programmes et de projets dans l’ensemble du gouvernement fédéral. Voici les objectifs qu’elle remplit, entre autres :
- Elle met en place un cadre pour améliorer les politiques, la dotation en personnel et la formation en gestion de programme et de projet
- Elle garantit que les dirigeants effectuent des revues des programmes et des projets afin de s’assurer que ceux-ci sont bien gérés
- Elle coordonne l’élaboration de politiques et de processus afin d’améliorer continuellement la gestion des projets et des programmes
Les chefs de file de la gestion de projet font une distinction entre la gestion de projet et la gestion de programme. Dans ce contexte, un projet est une quantité définie de travail que les employés d’une organisation effectuent pour créer ou modifier un produit ou un service. Un programme est un groupe de projets et d’activités opérationnelles connexes. Les responsables coordonnent ces projets et activités afin d’en tirer plus d’avantages globaux que si les employés les géraient séparément.
Réglementation en matière d’approvisionnement dans la gestion de projet
Le gouvernement fédéral exige que certaines mesures de gestion de projet soient prises lorsqu’il s’agit d’acheter des actifs pour le gouvernement, y compris l’achat ou la modification de technologies informatiques. Parmi ces réglementations, on compte le Federal Acquisition Regulation Act (réglementation fédérale sur les acquisitions) et le Federal Acquisition Streamlining Act (loi fédérale sur la rationalisation des acquisitions).
La Federal Acquisition Certification for Program and Project Managers
Le gouvernement fédéral a établi une certification spéciale avec laquelle les responsables fédéraux peuvent prouver leur compétence en gestion de programme et de projet. Cette certification est appelée Federal Acquisition Certification for Program and Project Managers (FAC-P/PM). Elle est reconnue par tous les organismes fédéraux, à l’exception du Département de la Défense.
La certification se concentre sur les compétences essentielles nécessaires aux chefs de programme et de projet.
Elle propose trois niveaux de certification :
- Débutant/Apprenti : ce niveau signifie que la personne a la capacité de gérer des projets simples et à faible risque.
- Niveau moyen/Compagnon : cela signifie que la personne a la capacité de gérer des projets avec des risques de niveau faible à modéré. La personne peut également appliquer les pratiques élémentaires de gestion aux projets.
- Confirmé/Expert : cette personne peut gérer et évaluer des programmes et des projets avec des risques modérés à élevés. La personne a des connaissances et une expérience importantes des pratiques de gestion de projet.
Recommandations californiennes en matière de gestion de projet pour les travailleurs d’État
Certains États proposent des conseils spécifiques sur la gestion de projet aux employés d’État. Le California Project Management Office, par exemple, a créé un document de 461 pages fournissant un cadre pour la gestion de projet dans les agences d’État californiennes. Il fournit des conseils et des informations sur les méthodes de gestion de projet. Vous pouvez lire le document officiel pour plus d’informations.
Exemples de mise en œuvre réussie de la gestion de projet par le gouvernement
Les agences locales, étatiques et fédérales, ont utilisé la gestion de projet pour mener à bien des dizaines de milliers de projets. En voici quelques exemples :
- Michigan Office of Project Management : les projets de technologie de l’information de l’État du Michigan étaient souvent en retard, au-dessus du budget, voire les deux. Pour changer cela, l’État a créé un bureau de gestion de projet, le Michigan Office of Project Management, et a mis en place une infrastructure qui a permis d’établir une culture de gestion de projet auprès des agents de l’État. Ensuite, les dirigeants ont créé une structure de soutien à la gestion de projet pour aider tous les organismes gouvernementaux de l’État, ce qui a permis à l’État d’intégrer la gestion de projet dans une grande partie de ses activités commerciales quotidiennes. Pour en savoir plus sur le projet, consultez la page « Implementing a project management culture in a government organization ».
- Hôpital des anciens combattants de la Nouvelle-Orléans : en 2005, l’ouragan Katrina a détruit des milliers de bâtiments à la Nouvelle-Orléans, en Louisiane. Parmi ces bâtiments se trouvait un complexe hospitalier du ministère des Anciens Combattants où des médecins et d’autres prestataires médicaux formaient des étudiants en médecine, effectuaient des recherches médicales et étaient au service de 40 000 familles de militaires.
En 2006, le Congrès a approuvé le financement d’un complexe de bâtiments de remplacement qui compterait 148 000 mètres carrés. Dès le début, les chefs de projet se sont efforcés de comprendre les risques du projet, d’être à l’écoute des parties prenantes et de prévenir des changements inefficaces de portée.
Ils ont terminé les trois phases du complexe hospitalier dans les temps avec un coût final du projet inférieur de 14 % au budget. Pour en savoir plus, consultez la page « Department of Veterans Affairs Realizes Benefits through Improved Healthcare for Veterans ». - Site Internet du ministère de la Justice : en 2014, le site Web du ministère de la Justice des États-Unis contenait plus de 450 000 pages Web, documents et autres fichiers. Les avocats, les personnes chargées de faire appliquer la loi et de nombreux autres citoyens appréciaient les informations fournies. Mais plus de 100 bureaux du ministère devaient s’occuper de la maintenance de leurs propres sections sur le site Web, et ce à l’aide de toute une panoplie de processus et de technologies. La maintenance du site Web devenait un énorme fardeau.
L’équipe de projet du ministère de la Justice a décidé d’utiliser la méthodologie Agile Scrum pour reconstruire le site Web par incréments. La première mission du projet a consisté à créer un système de gestion du contenu du site Web et de lancer une première section du site. Au final, il allait y avoir 120 sections issues de 12 versions majeures.
L’approche incrémentale a permis aux utilisateurs du site Web de faire des commentaires au sujet de la première version. Ces retours sont devenus les données d’entrée des modifications apportées dans la deuxième version et dans les versions ultérieures. Chaque version proposait aux utilisateurs davantage de fonctions, et chacune d’elles a nécessité moins de temps de réalisation. Pour en savoir plus, consultez la page « Case Study: Agile Government and the Department of Justice ».
Bonnes pratiques et conseils d’experts pour une gestion efficace des projets gouvernementaux
Les experts proposent un certain nombre de recommandations capables d’aider les dirigeants et les collaborateurs à gérer efficacement les projets. Ils conseillent d’obtenir l’adhésion des hauts dirigeants de l’organisation, d’appréhender les risques au début du projet et d’utiliser une combinaison de stratégies.
Voici d’autres recommandations et astuces de la part des experts :
- Cherchez à obtenir l’adhésion des hauts dirigeants au sujet de la structure et des stratégies : les responsables de l’organisation doivent comprendre les principes d’une bonne gestion de projet et approuver les stratégies globales de conduite des projets. Sans cela, le soutien financier ou autre apporté aux activités sera provisoire et pourra être abandonné à tout moment. Le soutien des dirigeants de l’organisation se traduira également par un soutien plus grand de la part des employés de l’ensemble de l’organisation.
« L’adhésion (au projet et aux processus) doit commencer par le haut et non par le bas », explique Yad Senapathy, du Project Management Training Institute.
« Le gouvernement doit mettre l’accent sur la discipline de la gestion de projet du haut vers le bas », explique Josh Ramirez, de l’Institute for Neuro & Behavioral Project Management. « C’est un domaine qui demande de la vigilance, tout comme la sécurité, la gestion des coûts, la production du produit technique que vous livrez ou construisez. » - Pensez à toutes les parties prenantes que le projet pourrait affecter et soyez à leur écoute : un large éventail de personnes sont susceptibles d’être affectées par un projet, au-delà d’une seule agence et même au-delà des utilisateurs finaux. Il est important de comprendre toutes les personnes qui pourraient être impactées et la manière dont elles pourraient réagir au travail.
« Les parties prenantes représentent tout individu ou tout groupe impacté par le projet et ses résultats ou s’estimant impacté », explique Stephen Townsend, du Project Management Institute. « Les parties prenantes peuvent influencer tous les aspects d’un projet, y compris ses plans, ses coûts et son calendrier. Il est donc important de comprendre qui elles sont, comment collaborer avec elles et comment équilibrer les conflits potentiels entre elles. » - Élaborez un plan et fournissez des orientations claires avant de commencer : si vous utilisez des méthodologies Agile pour piloter un projet, la planification sera probablement différente de celle effectuée avec d’autres méthodes de gestion de projet. Dans tous les cas, vous devez fixer des objectifs généraux et vous assurer que votre équipe les comprend.
« Commencer trop tôt peut signifier que les objectifs ne sont pas clairs ou qu’ils sont mal compris (et que) les exigences clés sont manquées », explique M. Townsend. « Une bonne planification préalable avec des revues régulières du plan tout au long du cycle de vie du projet peut faire une grande différence au niveau des taux de réussite. » - Surveillez correctement l’avancement : en gestion de projet traditionnelle tout particulièrement, il est impératif que l’équipe surveille les références, les échéances et l’avancement.
- Faites des ajustements rapides en fonction du suivi : votre équipe doit rapidement effectuer des ajustements si le suivi montre des références ou des échéances manquées, ou d’autres problèmes. Cela est particulièrement vrai pour les projets gouvernementaux qui peuvent impliquer des budgets importants.
« Plus tôt vous saisissez les choses, plus vous êtes capable d’empêcher (les problèmes) et la perte de millions de dollars », explique M. Senapathy. - Soyez sélectif : n’essayez pas de mener de front plusieurs projets qui concernent de nombreuses opérations de l’agence. Choisissez des projets qui peuvent améliorer les opérations dans un domaine spécifique, et obtenez l’adhésion de la direction à leur propos. De cette façon, vous ne perturbez pas l’ensemble de l’organisation.
- Visualisez votre réussite : visualisez et formulez le résultat du projet, ainsi que la voie y conduisant. Vous pouvez le faire en partie en définissant la portée du projet.
- Assurez-vous que votre projet fournit ce dont le bénéficiaire visé a besoin : « Plus important encore, une bonne gestion de projet garantit que le résultat répond aux besoins des bénéficiaires auxquels il s’adresse », explique M. Townsend. « Si un résultat est obtenu rapidement avec toutes les fonctionnalités promises, mais qu’il ne parvient pas à répondre aux besoins des personnes qui utiliseront ce résultat, alors le projet a échoué. »
- Rassemblez votre « équipe A » : choisissez certains des esprits les plus brillants de votre organisation pour faire partie de l’équipe de projet, même si ça ne paraît pas évident d’après leur description de poste. Les esprits les plus brillants sont capables de concevoir des objectifs plus importants et de favoriser une véritable innovation.
- Intégrez le développement des employés et les objectifs de carrière à la gestion de projet : les employés réagissent plus intensément aux activités du projet lorsque leurs descriptions de poste et leurs récompenses sont influencées par leur travail de gestion de projet.
« Les individus doivent être motivés à assumer une plus grande responsabilité » dans la réussite du projet, explique M. Senapathy. - Pensez à l’économie comportementale et à la science du comportement humain : l’avancement de tout travail produit par des humains doit prendre en compte la façon dont ceux-ci prennent des décisions, explique M. Ramirez, de l’Institute for Neuro & Behavioral Project Management.
« Nous ne nous concentrons pas assez sur l’aspect comportemental », dit-il. « Les progrès au sein du gouvernement, du secteur privé ou de toute organisation seront plus lents si vous n’intégrez pas les facteurs humains qui interviennent. » Cela signifie que les organisations doivent réfléchir aux raisons pour lesquelles les gens prennent leurs décisions, y compris les incitations financières, la sécurité de l’emploi et le fait d’être d’accord avec ses supérieurs. - Soyez conscients des risques du projet : au début de chaque projet, les chefs de projet et les membres de l’équipe doivent évaluer les risques et les défis inhérents au projet. À partir de là, faites des ajustements ou prenez d’autres mesures pour faire face à ces risques.
« La gestion des risques tient compte des facteurs qui peuvent avoir un impact négatif ou positif sur un projet et ses résultats », explique Stephen Townsend. « Certains risques peuvent faire dérailler les projets, tandis que d’autres peuvent permettre aux équipes d’accélérer ou améliorer la livraison de valeur. Une bonne gestion des risques permet de garder ces menaces et opportunités visibles tout au long du projet, afin que l’équipe puisse atténuer les risques et tirer parti des opportunités. »
Josh Ramirez explique que certaines analyses des risques, cependant, ne vont pas assez loin dans la reconnaissance des facteurs humains. Cela n’incite pas les collaborateurs à reconnaître les risques liés à certains domaines, comme la façon dont un risque pourrait affecter leur travail ou l’opinion et le point de vue de leurs supérieurs au sein de l’agence.
« Il existe de nombreuses raisons qui poussent à éviter d’envisager d’autres risques », explique M. Ramirez. Ces éléments dissuasifs doivent être traités et pris en compte par les chefs de projet, dit-il. - Commencez petit et évoluez : si votre agence commence tout juste à déployer une gestion de projet formelle, commencez par un projet plus petit. Tester le processus sur un projet plus petit ou à court terme permettra aux membres de l’équipe de comprendre et de modifier les processus avant de passer à un projet plus large.
- Soyez agile et prévoyez d’utiliser une combinaison de stratégies : « Dans la vraie vie, un projet doit être agile », explique M. Senapathy. Cela peut signifier que les chefs de projet utilisent un cadre de gestion de projet traditionnel, comme l’approche en cascade, pour une partie du projet, puis utilisent un cadre Scrum basé sur la méthode Agile pour une autre partie. « Gardez les processus flexibles », dit-il. (Pour en savoir plus sur les différentes méthodologies de gestion de projet, consultez la page « Quelle est la différence ? Agile / Scrum / Waterfall / Kanban. »)
« En général, étant donné que les projets ne correspondent jamais complètement à la théorie d’un cadre, il est parfaitement acceptable de combiner et de faire correspondre les méthodologies traditionnelles et agiles, afin d’obtenir des performances maximales avec le budget et le calendrier disponibles », explique M. Senapathy.
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