Modèle de gestion du changement : l’élément humain
Le meilleur modèle pour expliquer l’élément humain est peut-être le cycle de deuil de Kubler-Ross. Ce modèle représente visuellement le bouleversement émotionnel des patients en phase terminale qui s’adaptent à la perte imminente. Les éléments de choc, de résistance, de négociation et de colère, qui se transforment progressivement en acceptation et en ajustement, sont réinterprétés dans de nombreuses méthodologies de changement organisationnel. Visuellement similaire à Kubler-Ross, le modèle Satir, développé par Virginia Satir, pionnier du conseil familial, reconnaît également qu’une « rupture » impliquant résistance et chaos conduit à l’intégration et à un nouveau statu quo.
Les modèles actuels de gestion du changement sur le lieu de travail sont divisés entre les systèmes qui permettent à l’individu de mieux travailler au sein d’une équipe et les structures qui fournissent un cadre étape par étape pour planifier, mesurer et réaligner un grand groupe ou une organisation.
Des systèmes de changement individuels pour soutenir la gestion du changement organisationnel
Le livre révolutionnaire de Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, est utilisé pour l’innovation en matière de leadership individuel et organisationnel. Le modèle appelle à un changement à un niveau personnel qui préconise que « pour faire le bien, vous devez d’abord être bon ». Ce système dépend de l’apprentissage de moyens efficaces de modifier les habitudes. Covey a dit un jour : « ... nous croyons que le comportement organisationnel est un comportement individuel collectivisé ».
La théorie de Nudge tirée du livre de 2008, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, de Richard H. Thaler et Cass R. Sunstein, est un concept comportemental qui encourage moins l’application et plus l’encouragement indirect comme méthode de modification du comportement. Par exemple, un parent exige qu’un enfant nettoie sa chambre. La théorie exige l’utilisation d’une méthode pour favoriser indirectement la conformité. Dans ce cas, une redirection serait la création d’un jeu qui a une salle blanche comme résultat. Comme les « habitudes » de Covey, les individus modifient leur réponse pour un meilleur résultat organisationnel.
La méthode Switch que l’on trouve dans le livre Switch, How to Change Things When Change is Hard, est une méthode transformatrice de grande envergure adaptée à l’enrichissement personnel et au changement organisationnel. La résistance (identifiée dans la plupart des méthodologies de changement) est définie par le Switch Framework comme un « manque de clarté » qui est corrigé par une bonne communication. Dans une illustration de la façon dont notre esprit s’adapte, l’exemple utilise l’analogie de déplacer un énorme éléphant (notre soi émotionnel) par un cavalier (notre soi rationnel) sur un nouveau chemin (changement d’environnement).
D’autres modèles de changement individuel pour soutenir un collectif comprennent le modèle de gestion du changement Prosci ADKAR de Jeff Hiatt, qui dispose d’un processus qui prône l’Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement à travers les phases, la préparation, la conception, la mise en œuvre et la durabilité.
Modèles organisationnels qui fournissent une approche structurée pour le changement de groupe et institutionnel
Pour réussir à mettre en œuvre le changement, la plupart des modèles reconnaissent et parlent du besoin critique d’une « adhésion » large en tant que concept presque universel. Il est également reconnu qu’il est difficile de se conformer pleinement, en particulier au stade initial. La courbe d’adoption technologique de Rogers illustre le « cycle de vie » de ce concept. Une courbe en forme de cloche montre que l’adoption commence par les innovateurs, s’élève au fur et à mesure que la majorité des participants y adhère, et se termine finalement par l’acceptation par un groupe réticent appelé « retardataires ». Ce concept de réticence initiale est abordé dans la plupart des modèles d’innovation et de gestion du changement.
Il existe des mécanismes de changement qui font partie d’un processus systématique de gestion de l’innovation comme le cycle de Deming, également connu sous le nom de Plan, Do, Study, Act (PDSA). Ce modèle est un processus formalisé au sein des normes ISO 9001 pour l’amélioration des processus afin d’identifier et de mettre en œuvre systématiquement les changements. Ces changements sont plus axés sur les processus et semblent exclure la variance de la résistance émotionnelle humaine au changement.
Le modèle de transition Bridges comprend trois étapes qui reflètent certaines du modèle de Kubler-Ross en reconnaissant et en planifiant la frustration initiale, la colère, l’impatience et le ressentiment, dans leurs étapes. Le plan préconise de travailler à l’acceptation, au renouvellement de l’engagement et de l’énergie. La méthode reconnaît également que le changement est constant, et les étapes comprennent « terminer, perdre, lâcher prise », créer la « zone neutre » et proposer un « nouveau départ », qui fournissent toutes une structure et sont répétables.
Développé dans les années 1940, le modèle de changement facile en 3 étapes de Kurt Lewin est connu sous le nom de système « faire fondre, changer, recongeler ». Dans ce modèle, l’accent est mis sur les moyens de travailler autour de la résistance grâce à une bonne communication, à « l’adhésion » à tous les niveaux, à la reconnaissance de l’élément émotionnel du changement, puis à « cimenter » la nouvelle normalité. L’image de remodelage d’une organisation comme un bloc de glace que l’on fait fondre, que l’on remodèle, puis que l’on congèle à nouveau illustre le système.
Dans le modèle de gestion du changement de John Kotter, la création de l’urgence est une première étape essentielle pour initier le changement. D’autres étapes, décrites dans le livre Leading Change, comprennent : créer des coalitions et une vision, éliminer les obstacles, créer des « victoires » à court terme, s’appuyer sur le changement et ancrer le changement dans la nouvelle structure. Ce processus en huit étapes exige de la patience, en particulier dans les premières étapes critiques pour atteindre une participation initiale élevée.
Le cadre de gestion du changement de McKinsey développé en 1978 par Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascale et Anthony Athos, se concentre sur les deux côtés de la méthodologie du changement. Appelant ces éléments les « durs » et les « mous », les sept éléments structurels comprennent la stratégie, la structure et les systèmes qui sont définis, et les valeurs partagées, le style, le personnel et les compétences qui sont plus fluides. Ce modèle complexe travaille à aligner et à relier les sept éléments afin de fournir un processus de réalignement continu.
La méthode EASIER est décrite dans le livre How to Manage Organizational Change de D.E. Hussey. L’acronyme décrit une structure pour Envision, Activate, Support, Implement, Ensure et Recognize. Le nom lui-même promeut l’idée que le changement peut être facilité grâce à une méthodologie structurée.
Que l’agent de la gestion du changement se concentre sur l’individu ou l’ensemble de l’organisation, la plupart de ces systèmes et modèles prônent une attitude de patient, en particulier au début du processus. Une autre précaution universelle est de se déplacer à un rythme approprié sans raccourcir aucune des étapes ou éléments. Tout comme le processus de deuil, les nombreux modèles de changement suivent un modèle qui a « détruit » des éléments appelés résistance, perturbation, chaos ou colère. Après la « répartition », l’acceptation est construite et une nouvelle normalité est atteinte.
Comparaison des méthodologies de gestion du changement
Étant donné que le changement, pour beaucoup, est une perte de contrôle, de confort ou de territoire, travailler efficacement sur les éléments émotionnels reste un facteur clé pour la réussite de la mise en œuvre de changements innovants. Comme indiqué dans cet article, il existe de nombreuses voies pour changer : le diagramme suivant fournit une vue d’ensemble de chaque modèle et de l’endroit où il peut le mieux servir votre organisation.
Faire face au changement dans les organismes de santé
Souvent, le changement est un concept mal accueilli et inquiétant qui a un impact sur les organisations et remet en question leurs processus bien compris et confortables. Cela est particulièrement vrai dans les organismes de santé, où de nombreuses parties et réglementations mouvantes obligent les organisations à des processus simples mais obsolètes.
Des changements spécifiques aux processus actuels d’une organisation peuvent optimiser l’efficacité, améliorer la satisfaction globale des patients et des fournisseurs, et améliorer les efforts de sécurité et de conformité. Cependant, la mise en œuvre du changement dans un organisme de santé exige une attention particulière aux détails concernant les patients et les fournisseurs de services, ainsi que des mesures de sécurité strictes, en veillant à ce que toutes les données et informations de santé soient sécurisées et conservées. Pour adopter et mettre en œuvre efficacement les changements, vous avez besoin d’un outil puissant, en temps réel et sécurisé pour maintenir l’efficacité de l’entreprise et la sécurité des données.
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