Qu'est-ce que la gestion de programme ?
La gestion de programme fait référence à la façon dont vous gérez un groupe de projets connexes afin d’assurer l’efficience et une allocation efficace des ressources. L’objectif ultime de la gestion de programme est d'assurer que tous les projets sont coordonnés pour atteindre un objectif organisationnel commun.
Certaines organisations peuvent utiliser un bureau de gestion de programmes (PgMO) pour aider à coordonner les programmes organisationnels. (Note : De nombreuses organisations utilisent l’acronyme PMO, bien que cela puisse causer de la confusion avec l’acronyme standard de bureau de gestion de projets. Pour plus de clarté dans cet article, nous utiliserons PgMO.) Cependant, de nombreuses organisations n’ont pas de PgMO désigné. Dans ce cas, les chefs de projet peuvent travailler directement pour les chefs de programme afin d’aider à faire avancer un programme, ou au sein de services spécifiques d’une organisation et rendre compte au chef de service. Mais l’organisation fait également travailler ces chefs de projet avec les chefs de programme sur des programmes qui ont besoin de leur expertise.
Gestion de programme vs Gestion de projet
La gestion de projet supervise le travail d’un seul projet avec un objectif et une date de fin spécifiques, tandis que la gestion de programme guide le travail sur un ensemble de projets connexes. En général, un programme est davantage axé sur les objectifs plus larges et plus stratégiques de l'organisation.
Contrairement à un projet, un programme peut ne pas avoir de date de fin identifiée. Ou alors, la date de fin d’un programme peut se situer dans plusieurs années.
Généralement, les chefs de programme supervisent et guident le travail des chefs de projet. Un chef de programme se concentre également davantage sur les revenus à long terme de l’entreprise, et a plus d'interactions avec la haute direction de l’entreprise. Vous pouvez en savoir plus sur les rôles et responsabilités d’un chef de programme.
« Les PDG vous diront que les chefs de programme talentueux de haut niveau sont très recherchés. Ils tueraient pour qu'une personne forte occupe ce poste dans leur entreprise », explique le Dr James T. Brown, ancien directeur associé des systèmes logistiques de la NASA au Kennedy Space Center et auteur de The Handbook of Program Management: How to Facilitate Project Success with Optimal Program Management. « Et la gestion de programme relève vraiment plus de l’art que de la science. Peu importe le nombre de processus que vous avez pour ce rôle ; si le chef de programme n'a pas la fibre artistique, une capacité individuelle à sentir la façon dont les choses doivent fonctionner, alors il ne réussira pas. »
Les experts disent également qu’un chef de programme doit se détacher des détails des projets (au moins de la plupart d'entre eux). « Les chefs de programme ne doivent pas faire de microgestion et doivent laisser la gestion des projets aux chefs de projet », explique Janis Strathearn, recruteuse technique, dans son article de blog LinkedIn populaire sur le sujet. « Les chefs de projet ont besoin d’une orientation et de circonstances claires [de la part de leurs chefs de programme]. Cela leur permet de réussir à accomplir les tâches et à respecter les calendriers et objectifs immédiats du projet. »
Dan Friedmann, un chef de programme, de projet et de produit qui a beaucoup écrit sur la gestion de programme et de projet, considère les chefs de programme comme des « chefs de métaprojet ». Selon ce modèle, un seul programme pourrait comprendre jusqu'à dix projets connexes. « Le chef de programme jongle avec les ressources et les calendriers de tous ses projets, et a la responsabilité de transférer l’argent, les personnes ou le temps d’un projet à l'autre si nécessaire », explique-t-il.
Gestion de programme vs Gestion de portefeuille
La gestion de portefeuille (souvent appelée gestion de portefeuille de projets ou PPM) implique une réflexion encore plus large que la gestion de programme. Alors que la gestion de programme guide plusieurs projets en fonction des objectifs d’une entreprise, la PPM se concentre sur l’acceptation des bons projets et la priorité à leur donner.
La PPM analyse si les projets et programmes sont alignés et s’ils apportent une valeur réelle à l’organisation. En PPM, vous analysez également les projets et programmes proposés et rejetez ceux qui n'apporteraient pas suffisamment de valeur à l’organisation.
Vous pouvez en savoir plus sur la gestion de portefeuille de projets et obtenir une explication de ses phases et de ses avantages stratégiques pour une organisation.
Gestion de programme vs PgMO
De nombreuses organisations, en particulier les plus grandes, disposent d’un bureau de gestion de programmes (PgMO) qui aide à guider les projets et les programmes, et leur fournit des ressources importantes. Cela dit, vous pouvez toujours améliorer vos efforts de gestion de programme sans PgMO.
Lorsque les organisations n’ont pas de PgMO, les chefs de programme doivent travailler plus dur pour s’assurer d'utiliser les bonnes pratiques pour guider leur programme et les projets qui en font peut-être partie. Vous pouvez en savoir plus sur ce que fait un bureau de gestion de programmes et sur la façon d'en créer un pour votre organisation.
Une entité encore plus stratégique au sein de certaines organisations est le bureau de gestion de programmes d’entreprise (EPMO). Ce bureau se concentre sur l’alignement de la gestion de tous les projets, programmes et portefeuilles sur les objectifs stratégiques à long terme d’une organisation. Vous pouvez en savoir plus sur ce que fait un EPMO et sur d’autres éléments essentiels de la gestion de programmes d’entreprise.
Gestion de programme vs Gestion de produit
La gestion de produit se concentre sur le développement d’un nouveau produit pour une entreprise. Alors que la gestion de programme s'attache à guider un programme (et peut inclure une équipe de développement de produit), le développement de produit est souvent une initiative autonome.
En général, un chef de produit chargé de la gestion de produit aura une approche beaucoup plus limitée qu’un chef de programme qui est responsable de la gestion du programme.
Gestion de programme vs Gestion du travail
La gestion de programme consiste à gérer plusieurs projets faisant partie d’un programme plus large. Dans la gestion du travail, les employés analysent et coordonnent les flux de travail afin d’améliorer leur travail et d’accroître l’efficacité.
Les organisations utilisent souvent des logiciels de gestion du travail pour aider à coordonner et gérer leurs processus de travail.
Les étapes de la gestion de programme
Les experts considèrent que la gestion de programme comprend trois étapes ou phases principales : la définition du programme, la génération des bénéfices du programme et la clôture du programme. Vous pouvez en savoir plus sur ces trois phases et leurs sous-phases connexes dans notre guide sur le cycle de vie de la gestion de programme.
Éléments importants de la gestion de programme
Les experts recommandent aux chefs de programme d’envisager de créer et d’utiliser plusieurs éléments ou plans qui peuvent les aider à gérer un programme. Ces éléments et plans peuvent permettre de guider le programme et de s’assurer qu’il avance dans la bonne direction.
Voici plusieurs éléments importants :
- Plan de gestion de programme : un plan de gestion de programme est le manuel stratégique de l’ensemble du programme. Dans le plan, répertoriez les objectifs et les composantes du programme, tous les projets qui en font partie, ainsi que les équipiers responsables de chaque projet. Ensuite, définissez les calendriers et livrables du programme. Plus un plan de gestion de programme est complet, plus il est utile pour ceux qui travaillent sur les projets et l’ensemble du programme. Le plan de gestion de programme est un document vivant et dynamique ; le chef du programme et d’autres personnes l’actualiseront au besoin. Vous pouvez consulter et télécharger un modèle de plan de gestion de programme ou plusieurs autres modèles utiles de gestion de programme.
- Charte du bureau de gestion de programmes : toutes les organisations n’ont pas de PgMO. Mais si la vôtre en a une, il est essentiel d’avoir une charte de PgMO qui établit la portée, les objectifs et le budget du PgMO. Ce document peut également favoriser la discussion et la collaboration entre les membres de l’équipe. Plus important encore, elle définit les piliers clés du programme afin que vous puissiez vous y référer pour vérifier les futurs projets et vous assurer qu’ils sont alignés et efficaces.
- Plan de gouvernance des programmes : dans ce document simple, identifiez qui est responsable de la gouvernance et de la gestion du programme. Vous devez également indiquer les grandes lignes du plan de gestion et de révision du programme.
- Plan des communications du programme : ce plan peut inclure les communications internes (les besoins en matière de technologies de l’information, les affectations de contenu ou de graphiques, etc.), ainsi que les messages externes. Ces messages peuvent être simplement destinés aux clients ou aux parties prenantes, mais ils peuvent également inclure les communiqués de presse, les communications médiatiques, les newsletters et les campagnes de marketing. Un chef de programme doit identifier et planifier les flux de communication nécessaires, en interne et en externe.
- Analyse des parties prenantes du programme : utilisez ce document pour suivre toutes les parties prenantes, ainsi que ce qu’elles doivent savoir et à quel moment. Ce document est généralement une liste de contrôle qui répertorie toutes les parties prenantes potentielles, y compris les parties prenantes internes, telles que la direction de l’organisation, les responsables informatiques, les services clients et d’autres membres de l’équipe. Vous devez également inclure les parties prenantes externes, telles que les clients, les fournisseurs, les prestataires et les médias du secteur. En général, votre chef de programme utilisera une analyse des parties prenantes du programme ; votre organisation ne la partagera probablement pas en externe. Mais il s’agit d’un bon outil de planification pour s’assurer que les parties prenantes reçoivent le type de communications dont elles ont besoin, à la fréquence dont elles ont besoin.
- Outil de suivi des problèmes : ce doit être un fichier, ou un ensemble de fichiers, partagé dans lequel toute personne impliquée dans un élément du programme peut enregistrer un problème, partager un obstacle, faire une mise à jour, poser une question ou affiner une tâche. Si votre entreprise dispose déjà d’un outil de suivi des tâches ou des problèmes, vous pouvez peut-être l’adapter à cette utilisation. Mais il peut également être utile de créer un outil de suivi des problèmes spécifique au programme. Les équipes de projet savent alors qu’elles ont un outil de suivi pour tous les éléments du programme.
Processus de gestion de programme
Un processus de gestion de programme est le système que les chefs de programme utilisent pour créer et gérer un programme. Comme mentionné ci-dessus, un programme passe généralement par trois phases : définition, génération des bénéfices et clôture.
Exemples de gestion de programme
De nombreuses organisations utilisent la gestion de programme pour hiérarchiser le travail le plus important. Une gestion de programme solide est particulièrement importante dans les organisations aux produits ou systèmes complexes.
Dans les sections ci-dessous, vous trouverez des exemples de gestion de programme dans différents services.
Gestion de programme dans les domaines des logiciels ou de la technologie
Une entreprise de logiciels pourrait travailler sur un groupe de mises à jour pour une plateforme de cartographie populaire. Ces mises à jour pourraient inclure plus d’emplacements, des capacités de localisation et de cartographie des zones éloignées plus affinées, et des instructions qui comprennent des moyens de planifier des voyages complexes.
Différents chefs de projet superviseraient le travail pour chacune des nouvelles mises à jour ou composantes. Chaque chef de projet aurait un groupe de coéquipiers pour l’aider sur le projet.
Un chef de programme serait responsable de superviser l’avancement et la réussite de chaque projet.
Gestion de programme dans les grands systèmes technologiques ou scientifiques
La gestion de programme est également importante dans les grands systèmes technologiques et scientifiques complexes. Les atterrissages lunaires de la NASA dans les années 1960 sont des exemples célèbres d’une organisation utilisant des pratiques essentielles de gestion de programme pour réussir.
Dan Friedmann décrit son travail sur le télescope spatial Hubble pour la NASA où il a écrit du code pour l’un des ordinateurs embarqués qui gèrent la charge utile du télescope.
« Ceci, dit-il, n’était que l’un des nombreux projets en cours en même temps, et gérés non seulement par nos chefs de projet individuellement, mais aussi par un chef de programme. Ce chef de programme ne travaillait pas directement sur nos projets, mais passait son temps à coordonner et à planifier tous les projets. »
Utiliser la gestion de programme pour définir des objectifs et mesurer la réussite
Une gestion de programme solide aide les chefs de projet à définir des objectifs clairs pour le travail du projet, à définir des objectifs clairs pour l’ensemble du programme, et à établir et surveiller les métriques d’avancement du programme.
Vous pouvez en savoir plus sur l’utilisation des métriques et des indicateurs clés de performance dans notre guide de la gestion de programme.
Une bonne gestion de programme garantit également les éléments suivants :
- Le chef de programme est accessible aux chefs de projet et à tous les membres de l’équipe, mais ne fait pas de microgestion.
- Les projets sont terminés dans le respect des délais et du budget ; les chefs de projet et les membres de l’équipe identifient l’efficacité de l’avancement des projets.
- Les projets qui ne vont pas bien ou qui avancent mal sont réduits ou supprimés si nécessaire.
- Tous les projets, ainsi que le programme global, sont alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation.
Selon Dr James T. Brown, « un responsable de programme solide est un bon mentor pour son équipe et l'aide à se développer ; il étudie et révise en continu les processus pour un impact maximal, et, plus important encore, il passe du temps à réfléchir à tout cela d'un point de vue stratégique. »
Qu'est-ce que la gestion de programme stratégique ?
Étant donné que la gestion de programme est intrinsèquement stratégique, il n’y a pas de distinction officielle entre celle-ci et la gestion de projet stratégique.
L’avenir de la gestion de programme
Les entreprises vont continuer à avoir besoin de chefs de programme solides, car elles gèrent un large éventail de projets et de programmes. Les futurs chefs de programme devront faire preuve d'encore plus de vision, afin de faire avancer le travail dans le sens des objectifs à long terme de l'organisation.
En outre, les entreprises utilisant de plus en plus les méthodologies Agile pour gérer les projets, elles auront besoin de responsables qui comprennent comment utiliser les principes Agile dans la gestion de programme.
Mais la gestion de programme n’a pas à être compliquée, assure Mr Brown. Une bonne gestion de programme n'est que « du bon sens organisé et adapté au contexte d’une organisation ». Les programmes de toutes tailles auront besoin d'avoir aux commandes des responsables visionnaires.
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